Cultural Due Diligence: Damit die Fusion nicht zum Kampf der Kulturen wird

Albertina Museum, Florian Koschat

Bei einer Due Diligence geht es hauptsächlich um die Prüfung von Daten und Fakten. Aber selbst wenn die Zahlen stimmen, kann eine Übernahme scheitern, wenn die Unternehmen und ihre Belegschaften nicht an einem Strang ziehen. Potenzielle Hürden, die der erfolgreichen Umsetzung einer Fusion im Wege stehen, werden durch eine Cultural Due Diligence aufgedeckt.

Der Zusammenschluss zweier Unternehmen stellt für den Geschäftsbetrieb einen großen Einschnitt dar. Selbst wenn die Firmen auf den ersten Blick sehr ähnlich erscheinen, werden sich Managementstile, Organisation und der tägliche Umgang miteinander unterscheiden. Je größer die Unterschiede, desto schwieriger gestaltet sich die Integration. Gelingt diese nicht wie geplant, können prognostizierte Synergieeffekte nicht gewonnen werden. Die Fusion wurde zu teuer erkauft. Im schlimmsten Fall werden Unternehmenswerte zerstört, wenn sich der neu geformte Betrieb jahrelang mit sich selbst beschäftigt und ihm deshalb Marktanteile verloren gehen.

Die menschliche Seite zu vernachlässigen, gefährdet den Erfolg der Fusion

Die klassische Due Diligence vernachlässigt, dass Unternehmen zu allererst aus Menschen bestehen. Und Menschen zeichnen sich durch unterschiedliche Bedürfnisse und Emotionen aus. Die einen bevorzugen das Gefühl von Ordnung und Sicherheit in einer strengen Hierarchie, andere brauchen große Handlungsfreiräume, um Höchstleistungen zu bringen. Die Mitarbeiter zweier so unterschiedlicher Unternehmenskulturen lassen sich nicht ohne Weiteres in das andere System integrieren. Das spielt bei der Personalplanung eine große Rolle, vor allem bei der Auswahl geeigneter Manager und der Besetzung von Schlüsselpositionen. Hinzu kommt, dass eine Fusion eine Zeit der Unsicherheit für alle Beteiligten ist. In aller Regel wird sie mit einem Abbau von Personal einhergehen. Und das erzeugt Angst. Headhunter und Konkurrenten wissen das und werden die Zeit nutzen, um wertvolle Mitarbeiter und auch Kunden abzuwerben. Eine offene Kommunikation und eine zügige Integration reduzieren dieses Risiko. Eine Cultural Due Diligence unterstützt diesen Prozess, weil sie die Unternehmensleitungen für die vor Ihnen liegenden Fallstricke sensibilisiert.

Worauf es bei einer Cultural Due Diligence ankommt

Hauptgrund dafür, dass die Cultural Due Diligence noch immer ein Nischendasein führt, ist die Schwammigkeit ihrer Methoden. Nichts überzeugt so leicht wie Daten und Fakten. Zwischenmenschliche Prozesse lassen sich aber nur schwer darauf reduzieren. Auch gibt es bei der Beurteilung von Organisationsarten und Führungsstilen nur selten ein „richtig“ oder „falsch“. Darüber hinaus stehen zumindest zu Beginn der Verhandlungen nur wenige Unterlagen zur Verfügung, um die Unternehmenskultur zu analysieren. Unmöglich ist dies jedoch nicht. Soziologen und Psychologen sind in der Lage aus der Art und Weise der Unternehmenskommunikation abzuleiten, welcher Umgangston in der Firma herrscht und wie einzelne Bereiche geführt werden. Außerdem sollten so früh wie möglich Interviews mit Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen und Positionen geführt werden. Auf Basis der Cultural Due Diligence können verschiedene Organisationsstrategien gegeneinander abgewogen und die jeweils geeigneten Führungskräfte ausgewählt werden. Wer auf diese Weise den Integrationsprozess vorbereitet, kann schneller die neuen Stärken, die sich aus der Fusion ergeben, nutzen.

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